Bước tới nội dung

Động lực làm việc

Bách khoa toàn thư mở Wikipedia
Hình minh họa về động lực khi làm việc

Động lực làm việc (Work motivation) là thiên hướng nội tại của một cá nhân đối với công việc họ đang làm và để nâng cao động lực làm việc thường cần một sự khích lệ, động viên và phần thưởng.[1] Mặc dù động lực thường có thể được sử dụng như một công cụ để giúp dự đoán hành vi, nhưng theo một nghiên cứu năm 2012 thì nó thay đổi rất nhiều giữa các cá nhân và thường phải được kết hợp với khả năng và các yếu tố môi trường để thực sự ảnh hưởng đến hành vi và hiệu quả công việc.[2] Động lực làm việc bị ảnh hưởng mạnh mẽ từ những đặc điểm văn hóa nhất định. Giữa các quốc gia có mức độ phát triển kinh tế tương đương, các quốc gia theo chủ nghĩa tập thể có xu hướng có mức độ động lực làm việc cao hơn so với các quốc gia có xu hướng theo chủ nghĩa cá nhân. Tương tự, mức độ động lực làm việc cao hơn có thể được tìm thấy ở các quốc gia thể hiện định hướng dài hạn so với định hướng ngắn hạn. Ngoài ra, mặc dù bản thân thu nhập quốc gia không phải là một yếu tố dự báo mạnh mẽ về động lực làm việc, nhưng các chỉ số mô tả sức mạnh và sự ổn định kinh tế của một quốc gia, chẳng hạn như tuổi thọ, thì có. Động lực làm việc giảm đi khi sức mạnh kinh tế dài hạn của một quốc gia tăng lên.[3] Việc các tổ chức hiểu và cấu trúc môi trường làm việc để khuyến khích các hành vi hữu ích và ngăn chặn những hành vi không hiệu quả là vô cùng quan trọng, xét đến vai trò của động lực làm việc trong việc ảnh hưởng đến hành vi và hiệu suất tại nơi làm việc.[4][5] Hệ thống động lực nằm ở trung tâm của sự tổ chức hành vi.[6] Emmons tuyên bố rằng: “Hành vi là một quá trình giảm thiểu sự sai biệt, theo đó các cá nhân hành động để giảm thiểu sự sai lệch giữa tình trạng hiện tại của họ và một tiêu chuẩn hoặc mục tiêu mong muốn” (1999, tr. 28). Nếu chúng ta nhìn điều này từ quan điểm về cách các nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy cấp dưới để nâng cao hiệu suất của họ. Điều này gợi ý rằng sự cân nhắc của cấp dưới về các lợi ích cá nhân và mong muốn mở rộng kiến thức và kỹ năng có tác động thúc đẩy đáng kể, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải xem xét các chiến lược thúc đẩy để nâng cao hiệu suất.[7]

Các lý thuyết

Một số lý thuyết khác nhau cố gắng mô tả động lực của nhân viên trong khuôn khổ lĩnh vực tâm lý học công nghiệp và tổ chức. Ở cấp độ vĩ mô, động lực làm việc có thể được phân thành hai loại là các lý thuyết quá trình nội sinh (cá nhân, nhận thức) và các lý thuyết nguyên nhân ngoại sinh (môi trường).[8] Tháp nhu cầu của Abraham Maslow được áp dụng để đưa ra lời giải thích về cách môi trường làm việc thúc đẩy nhân viên. Theo lý thuyết của Maslow, vốn không được phát triển cụ thể để giải thích hành vi tại nơi làm việc, các nhân viên nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu của họ theo một trật tự hệ thống thứ bậc (hierarchical).[4] Lý thuyết Nhu cầu thành tựu của Atkinson & McClelland dựa trên nhu cầu có liên quan và khả dụng nhất trong kho tàng của nhà tâm lý học I–O. Động lực thành tựu có thể được chia thành ba loại: Thành tựu – tìm kiếm sự thăng tiến trong vị trí, phản hồi và cảm giác hoàn thành. Quyền lực – nhu cầu dẫn dắt, tạo ra tác động và được người khác lắng nghe. Liên kết – nhu cầu tương tác xã hội thân thiện và được yêu mến. Vì hầu hết các cá nhân có sự kết hợp của ba loại này (với các tỷ lệ khác nhau), việc hiểu các đặc điểm động lực thành tựu này có thể là một sự hỗ trợ hữu ích cho ban quản lý trong việc sắp xếp công việc (job placement), tuyển dụng.[9] Một nhà tâm lý học I–O có thể hỗ trợ người sử dụng lao động trong việc thiết kế các mục tiêu liên quan đến nhiệm vụ cho nhân viên của họ sao cho các mục tiêu đó gồm có thể đạt được, cụ thể, có độ khó phù hợp, cung cấp phản hồi với hy vọng khơi dậy sự tập trung cao độ ở nhân viên.[10]

Các lý thuyết dựa trên công việc cho rằng chìa khóa của động lực nằm trong chính công việc của một nhân viên. Nhìn chung, các lý thuyết này nói rằng các công việc có thể mang tính thúc đẩy bằng chính thiết kế của chúng. Đây là một quan điểm đặc biệt hữu ích cho các tổ chức, vì các thực tiễn được nêu trong các lý thuyết có thể được triển khai một cách thực tế hơn trong một tổ chức. Cuối cùng, theo các lý thuyết dựa trên công việc, chìa khóa để tìm thấy động lực thông qua công việc của một người là khả năng rút ra sự thỏa mãn từ nội dung công việc.[4] Ở ranh giới của nghiên cứu liên quan đến động lực tại nơi làm việc là sự tích hợp giữa động lực và sự sáng tạo. Về cơ bản, theo Ambrose và Kulik,[11] các biến số tương tự dự đoán động lực nội tại có liên quan đến sự sáng tạo. Đây là một kết luận hữu ích vì các tổ chức có thể đo lường và gây ảnh hưởng đồng thời đến cả sự sáng tạo và động lực. Hơn nữa, việc cho phép nhân viên lựa chọn các công việc/nhiệm vụ sáng tạo và đầy thử thách đã được chứng minh là giúp cải thiện động lực.[12] Malmelin và Virta chỉ ra rằng việc tạo ra các quá trình hoặc thủ tục mới đi cùng với các công việc/nhiệm vụ.[13] Để tăng cường sự sáng tạo, việc thiết lập "mục tiêu sáng tạo" có thể ảnh hưởng tích cực đến quá trình này, cùng với việc cho phép tính tự chủ cao hơn (ví dụ: cho nhân viên tự do cảm nhận/sáng tạo). Các nghiên cứu khác đã phát hiện ra rằng sự hỗ trợ của nhóm có thể tạo điều kiện cho sự sáng tạo nhiều hơn trong bối cảnh nhóm,[14] cũng làm tăng động lực. Giữ cho những nhân viên sáng tạo làm việc hiệu quả và thỏa mãn có thể là chìa khóa để giữ chân ngay cả những nhân viên khó tính nhất.[15]

Chú thích

  1. ↑ Deckers, L. (2010). Motivation; Biological, Psychological and Environmental. (3rd ed., pp. 2–3). Boston, MA: Pearson.
  2. ↑ Inceoglu, I., Segers, J., & Bartram, D (2012). Age-related differences in work motivationJournal of Occupational and Organizational Psychology, 85(2), 300-329.
  3. ↑ Klonoski, R. (2011). Work motivation, culture, and economic development: Is work motivation shaped by its socio-economic context? International Journal of Management & Information Systems, 15(4), 91-97.
  4. 1 2 3 Jex, S.M. & Britt, T.W. (2008). Organizational Psychology. Hoboke, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
  5. ↑ Mitchell, T.R.; Daniels, D. 2003. Motivation. Handbook of Psychology, Vol. 12. Industrial Organizational Psychology, ed. W.C. Borman, D.R. Ilgen, R.J. Klimoski, pp. 225–54. New York: Wiley.
  6. ↑ Emmons 1999; Steers, Mowday & Shapiro, 2004; Schein, 1980; and Knopf, 1967
  7. ↑ "Casteli,P., Castronova, F, Stavros, J. Galloway, J.(2007) Leaders and Followers: The Role of Achievement Motives and Their Effects on Motivating Strategies for Enhancing Performance, pg. 3.
  8. ↑ Grant, Adam; Shin, Jihae (2011). Work motivation: Directing, energizing, and maintaining effort (and research). Forthcoming in R.M. Ryan (Ed.), Oxford handbook of motivation. USA: Oxford University Press. tr. 505–519. ISBN 978-0-19-539982-0.
  9. ↑ McClelland, D. (1965). Toward a theory of motive acquisition. American Psychologist, 20, 321–33.
  10. ↑ Locke, E.A. & Latham, G.P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
  11. ↑ Ambrose, M. & Kulik, C. (1999). Old friends, new faces: Motivation research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), 231–92.
  12. ↑ Latham, G. & Pinder, C. (2005). Work motivation theory and research at the dawn of the twenty-first century. Annual Review of Psychology, 56, 485–516.
  13. ↑ Malmelin & Virta (2016). Managing creativity in change: Motivations and constrains of creative work in a media organization. Journalism Practice.
  14. ↑ West, M.; Anderson, N. (1996). Innovation in top management teams. Journal of Applied Psychology, 81, 680–93.
  15. ↑ Chamorro-Premuzic, Tomas; Seven rules for managing creative-but-difficult people. HBR
Lấy từ “https://vi.wikipedia.org/w/index.php?title=Động_lực_làm_việc&oldid=74601073”